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预算管理缺陷问题分析

预算管理作为一种管理控制业务，贯穿于预算单位事前事中事后各个环节的各项监管活动中，预算管理缺乏精细化、流程化，各环节隐匿的问题未被关注，会降低预算管理水平，造成资金的浪费。存在的问题表现为：

传统预算管理模式不科学。决策、制衡机制不健全，信息公开流于形式，预算与执行脱节，预算执行随意，刚性不足，资金使用用效率低下，缺乏有力监督。

内部控制停留在文字层面。内控意识薄弱，缺乏高水准内控管理人员，内控制度残缺，内控机构缺乏独立性，重大事项的集体决策和审批制度执行不到位，权责不清，授权审批不完善，内控信息沟通不畅，执行力不够，缺乏完善的内控有效性的评价体系和责任追究体系，内部控制信息系统未能嵌入到现有的业流程中，缺乏协调联动机制。

思想狭隘，轻绩效。绩效理念不足，绩效管理专业人员匮乏，过程预算绩效管理体系不健全，规范管理有盲点，实际操作有难度，绩效管理的广度和深度不够，事前绩效评估、调研不足，绩效目标的标准不合理，难以适应新形势要求，绩效评价方法有待改进，预算过程与绩效信息脱节，绩效评价执行流于形式。

预算管理应对策略

一是建立全口径全流程预算管理制度，用先进模式实现管理精细化，增强预测性和导向性。

部门在预算编制时要全盘考虑所有业务，在追求既定目标时实现整体收支均衡。编制前要对本年度的收支计划进行充分的评估和论证，尤其是对项目预算，要建立电子化的项目库。编制时要先基本后项目、先重点后一般，要深入到不同级别的项目类别，加强资金与具体项目的联系。根据部门履职需要从项目库中择优选取、安排各类专项资金，加强项目实施进度的滚动管理。要改变老式基数加增长模式，引入弹性、零级预算编制方法；通过“二上二下”程序，清晰界定预算管理权限；细化编制内容，提升各环节执行的质量与效率，提高资金利用率。

各部门在编制收入预算时，要全面收集编制相关信息资料，借助信息化平台，结合政策调整及相关的增减因素，对各项资金分来源、预测项目各类收入情况，依法征收各类税费、应收尽收，将其全部纳入预算，进行全面考虑完整填列，减少人为调控可能性，最大限度的缩小收入预算和执行结果之间的差值。

要详尽编实各类支出预算，畅通沟通渠道，多方了解部门资金需求。对于一些涉及资金数额较大的项目资金预算，要组织专家同单位领导共同研究讨论决定；进一步刚化预算执行，严格执行预算，合理安排支出进度，调度拨付预算资金，强化预算约束；注重决策的有效落实，建立各类资金的动态跟踪、分析预警机制，建立预算管理制度执行分析长效机制。

细化专项资金管理制度，将与专项资金管理相关的项目实施范围、支出程序以及标准、审批控制权限等问题以制度化的形式确定下来，强化制度刚性约束。制定专项资金管理目标，将目标管理责任落实到具体的部门及个人。要完善项目资金使用计划，严格按专项资金支出范围及标准，规范资金拨付程序，按规定用途使用项目资金。

加大预算公开力度，提高各部门预算透明度，将部门政策意图激励方向及预算分配的政策依据、标准、结果全面真实地向社会公开，可有效避免暗箱操作，确保人民群众知情权、参与权和监督权，促进各部门厉行节约、提升治理水平。

预算管理制度执行分析长效机制，注重决策的有效落实，建立各类资金的动态跟踪、分析预警机制，利用预算控制对资金的走向以及用途做到全程监督及时把控、实时监督，提高财政资金使用效益。

二是建设内部控制制度，加强内部控制评价与监督。

通过内控管理技能宣传与培训，建设一支思想觉悟高、业务过硬的团队。提升单位全体人员内控管理意识，尤其是领导人员的管理认知，充分认识内部控制度建设和内控评价的重要意义。

制度至关重要，内控制度的核心是制度设计。风险高、金额大、发生频率低的事项，在制衡流程上环节要更长。设计出彼此制约监督制衡的内控制度能事半功倍提高内控管理效率。成功的管理者，一定擅长于借制度之力，跳出思维定势，建立健全好的内控评价机制，制定科学合理的制衡关系，将经济业务及其内部控制的流程措施嵌入单位内部控制信息系统中，减少或消除人为操纵的因素，实现部门自身的长远发展。

树立内控评价意识，完善内控组织机构，健全内控评价制度，提升内控管理水平。内控评价是在内控执行基础上，用报告形式整理内控缺陷，评价内控管理成效并分析提出整改建议。准备阶段，组织业务能力强的人员设立专门的评价小组，评价小组成员结合单位的性质、发展规划、业务范围、运营风险设定具体的评价标准和方案；开展阶段，小组成员把控好影响评价指标的各个要素，明确评价范围及重点，分析工作合规性、资产安全与使用有效性、信息完整性及预防舞弊行为上存在的风险，评估检查测试防范及监管措施的有效性和内部缺陷认定，不断加强风险调控力度；在报告阶段，利用评价数据全面分析单位内控系统，有效地协调连接内部控制评价的所有级别要素，反映单内控实施真实情况；依照规定实施审查并给予确认意见，并整理小组成员的评价工作记录，获取评价结果。

三是突出建章立制、目标导向、运行监控、重点评价、结果应用、硬化绩效管理开展。

在建立职责权利分工的基础上，提升单位员工的责任意识，明确每个岗位、每个人员的权责，限定职责范围，将职责落到实处，实现不相容岗位相分离；部门或岗位之间积极沟通联动协调运作，通过归口管理、分级授权、控制预算和决策、执行和监督分离等措施实现内部管理制衡，优化内控资金管理环境。

提高管理者思想意识。加大预算资金绩效管理的宣传与培训，使其意识到预算资金绩效管理对于未来发展的重要作用，改变自身传统思维定势，创新先进管理模式。

完善目标，建立事前绩效评估制，部门联动夯实基础促进规范。依科学评估方法对考评项目设定一个经过努力可实现的预期绩效目标数值。通过部门间沟通联动将整体目标细化量化逐级分解到各个部门和项目上，提高绩效目标编制质量。建立重大政策和项目绩效跟踪分析运行机制，发现问题及时纠正，确保绩效目标按期保质实现。

立足多维视角和多元数据，创新预算绩效评价和管理。依托大数据分析技术，加大对预算绩效信息的采集和分析力度；恰当地运用各类先进的绩效评价和管理工具，将绩效评价的相关流程落实到具体的管理部门和人员，对预算资金的投入、使用、产出与效果进行多维度系统客观地绩效评价；按照“谁使用，谁负责”的理念，规范部门绩效自评工作，提高绩效自评质量；在部门自评基础上，加强与被评价单位的沟通联动，按“无效必问责”理念，积极开展事后重点民生专政策和重大专项的绩效评价。将事后绩效评价的重点放在“用”上。加强绩效评价结果反馈和绩效问题整改；绩效评价结果应当按照规定作为改进管理和编制以后年度预算的依据。评价好的项目，继续支持；评价不利的进行反馈；对于工作开展的现状及时进行通报，将管理人员的业绩与实施效果进行挂钩；通过评以致用，提高绩效管理工作质量。

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