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业务财务深度融合

财务想要更多地支持业务，首先就要理解业务的运作体系，可以从战略方向、组织架构、基本技能、核心流程四个部分入手。

如果把企业看作一艘船，原来在内河行驶，现在想前往大海航行，首先要知道自己的目的地，这就是战略方向；其次船上有船帆、驾驶室、甲板，这是组织架构；再者船上要有船员、水手、船长，他们必须各司其职，也就是要有基本技能；除此之外还必须要有核心流程，比如怎么起航，航行中遇到暴风雨应怎样应对。想打通业财融合关键点，首先要真正去理解支撑业务的这四大模块。

对于医药行业业务的发展和转型，财务人首先可以从战略决策方面来看，公司的产品在未来发展是否具有竞争力，这决定了产品组合和资源分配的优先级。医药行业人力成本占据很大比例的财务资源。

武田中国在4年前通过产品组合战略分析，明确公司未来5年上市的新产品主要集中在消化肿瘤及罕见病的赛道，所以在这几个方向进行了重点投入。因此财务人员要积极参与决策，对产品组合的优先级分析和排序给出专业建议。

第二，从运营管理方面，财务管理并不只涉及财务本身，财务人员必须参与到业务管理的整个综合流程中。比如，市场运营或品牌策划的过程中涉及指标设定、奖金政策制定、资源分配、重点投入方向等日常运营工作，实际上都需要财务人员的专业考量。

目前武田中国每年都会有固定的管理日程会，会议决策内容除了短期财务预算、长期财务计划之外，也会把业务与财务密切联结起来，其中包括每个品牌的品牌计划、细分市场、目标群体、传递信息如何制定，也会讨论目标实现具体需要多少资源、多少推广人员。在运营管理过程中，财务人员的支持角色要渗透在每个环节中。

最后，在风险管控方面，随着行业的变化，涌现出了很多创新的业务模式和支付模式，比如加入商业保险元素。在这些创新业务中，财务人员对于风险管控方面的决策是非常重要的。

创新必然伴随着一些不确定性，就需要承担相应的风险，因此必须要考虑到最坏的结果公司是否可以接受，与法务部门研究细致的方案条款，思索怎么样才能更好地帮助公司规避风险、实现目标。

新型角色与新型组织

1. 新型财务角色

传统财务中有一个后台角色，很多公司开始将其打造成共享中心，通常包括财务账务处理、交易处理、财务报告等功能。这个角色必定是高效、准确及时、使命必达的。如果数据记录不够准确，将无法满足组织对财务信息的要求，因此整个后台是新型财务组织中非常重要的基石。

中台的角色定位是财务专家，工作上与总部集团联系更为紧密，包括集团的资金规划、税务统筹和优化、市值管理、投资者关系管理等内容。中台是非常专业且资深的财务角色，时常处理行业当中比较具有挑战性的问题。

第三个角色是财务业务合作伙伴，即前台，要与各种各样的环境和人打交道，必须具备较强的综合能力，无论置身什么样的环境，都能够很好地完成自己的任务。

三种不同角色应对不同的业务需求，形成一个整体，支持着新的财务组织高效运转。

2. 财务组织转型

从传统财务转型为业务导向的敏捷组织，首先要做账，处理大量的信息和报告，通过与先进技术的结合来提高效率，比如发票的图形识别、文字提取，生成商业智能报告，之后需要分析数据，并且转换成信息。

所谓信息是发现业务问题、痛点或其他的基础。信息提取不单单基于数据或报告，还要有实际观察。可以让财务团队成员参加业务会议，到各地拜访客户，便于把这些数据变成信息。但并不仅限于此，

作为财务人员，如果信息仅停留在财务组织中，这样的信息是没有价值的。要主动与业务部门沟通，建立信任，将信息有效地传递给业务部门，最后为整个业务决策、资源分配、组织结构设置，甚至一些核心流程的改革提供多一个维度的思考，把信息变成公司改变的驱动力，这是新型财务对公司产生的真正价值和贡献。公司实现价值创造对从业者的综合能力要求相当高，不单要有知识面的广度，同时还要有一定的深度。

3. 财务业务伙伴

成为优秀的财务业务伙伴是非常具有挑战性的。第一层面是一定的财务基础知识和技能。要有一定的会计知识和技能，可以操作不同的ERP系统进行账目处理、数据抓取，同时有一定的分析技能，包括完成统计分析、差异分析，熟悉各种商业智能软件，可以将分析结果形成简单易懂的报告文件。

从业务为先的角度来讲，还需要一定的业务技能。比如支持销售市场的业务伙伴要有一定的市场营销知识，对销售团队的管理有所了解，这样财务和业务的沟通才会处于同一平面，才能够互相扶持、互相融合。

第二个层面是内心的自我驱动力。自我驱动不仅仅是对财务工作的热情，更多的是对业务工作的热情和好奇心。有商业好奇心的财务伙伴会不断去了解、接收新的知识和模式，这对于个人综合知识面的拓宽非常重要。

同时，对业务的好奇心和热情能帮助财务伙伴更好地理解所支持业务的运营模式和管理模式，有利于业务和财务更好地并肩解决问题。即使从业者在基础知识方面有一定缺失，带着这份热情和好奇心，也可以快速地对不同领域展开学习，具有广阔的潜力。

第三个层面是个人影响力。影响力第一取决于同理心，从业务出发抓住对方痛点，再加上专业的数据分析以及报告展现，才会产生强大的说服力，久而久之便会建立起牢固的信任关系，最后影响力的具体体现就是对方主动寻求并尊重你的意见；第二要拥抱挑战，不变的永远只是变化本身，面对不同的挑战，是否能够和财务团队、所支持的业务团队一起并肩打硬仗。当一起完成高难度挑战，整个团队的凝聚力和信心也会大涨，影响力自然大幅提升。

4. 财务领导力

财务负责人与业务伙伴正如飞机机长和副机长的关系，也就是说作为支持业务部门的财务负责人，要帮助机长去观察仪表参数的变化，不仅仅只是财务数据、费用、销售收入，还包括业务团队是不是处于一个比较好的状态、人员流失率怎样。

这些信息能够及时提醒未来可能面临怎样的风险，当发现前面有乌云时，要做怎样的技术调整，面临比较极端的情况机长离开时，副机长要能够顶上去。所以，财务负责人实现保驾护航使命必达是领导力的体现。

后疫情时代财务应对

2020年的疫情推动了数字化转型的加速，对财务也产生了一些影响。首先是不确定性的增加，比如现在工作方式的改变。全球范围内很多人一年多在家办公，那么作为管理者，远程管理其实面临更多的不确定性。在无法进行面对面沟通管理时，要思考怎么做。

远程管理模式下，管理者要对团队成员给予极致的沟通和极度的信任。由于无法得到及时反馈，管理者需要让成员清楚任务最后目的，同时也要关注可能碰到的困难。需加强沟通，同时保持信任，激发团队成员对自己结果负责的能动性。在日常情况下，要注重成员的学习提升，保持团队的学习敏捷力，这样才可以更好地应对不确定性。

其次，医药电商快速发展和远程医疗的出现大大推动了整个行业的数字化转型。数字化转型最重要的有两点：第一，怎样把外部关键客户行为数字化。现在医药行业大部分公司都在考虑把客户信息进行角色描绘，就是在与客户沟通的过程中，医学代表们做了哪些事，和客户有什么样的互动，最后产生了什么样的观念转变……把它们变成数字信息，存储在公司系统中，有助于商业模式转变和进行关键商业决策。

第二，如何打通部门间的数据孤岛。很多公司拥有财务、人事、商业运营等各种信息系统，但部门的独立性导致每个系统就像一座孤岛。如果要做综合决策，需要在不同的系统中提取数据综合分析，之后再做决定。数字化转型是把内部业务数据整合在一起，形成一个数据池，进行标准化和数据清洗，使其互相之间可以兼容。再利用功能较强大的商业智能系统进行自动化分析，生成一份符合部门逻辑的优质动态报告